Mediální organizace prošly v uplynulých desetiletích mnoha změnami, se kterými se musely vyrovnat. Například s rozvojem počítačových technologií, rozvojem internetu, s následnou digitalizací, se změnou a koncentrací vlastnictví mediálních společností, s ekonomickou krizí, se zapojením uživatelů do mediální komunikace, se zvyšováním tlaku ekonomického a politického pole na pole žurnalistické. Tyto vnější změny a konkrétní výzvy nutí mediální organizace reagovat, přizpůsobit se, či alespoň upravit své zažité postupy.

Jedním z nejčastěji popisovaných projevů je konvergence. Konvergenceje pojem, jemuž zajistil popularitu Henry Jenkins ve své knize Convergence Culture. Na příkladech výše lze konvergenci vysvětlit například tak, že pokud má mediální organizace pouze tradiční tištěnou redakci a s rozvojem internetu založí i on-line verzi. Musí ale určitým způsobem řešit nově vzniklé problémy: kdo bude psát články na internet, jak bude on-line redakce vydělávat atp. Jakmile například část novinářů začne přispívat jak do tištěného titulu, tak také do on-line verze, a novináři se navíc například propojí v jednom velkém newsroomu, dochází ke konvergenci redakce.

Při konvergenci mediální organizace, a nyní myslím zejména konvergenci redakce, je jedním z nejčastějších problémů konflikt mezi autonomií tvůrčí práce mediálních profesionálů a obchodními nároky na fungování organizace. Zatímco manažeři se soustředí na poptávku publika a hledají cesty, jak zvýšit zisk, novináři se chtějí soustředit na kvalitní žurnalistiku a k tématu, jako je zisk, přistupují spíše s despektem. Takový konflikt může snadno vzniknout ve chvíli, kdy je mediální profesionál například nucen psát články, s jejichž obsahem nesouhlasí, nebo mediální organizaci koupí vlastník, který se tím dostává do osobního či politického střetu zájmů.

Všechny zmíněné změny a nastíněné konflikty zároveň spojuje jedna skutečnost, kterou je to, že manažeři mediálních organizací stále (marně) hledají funkční byznys model pro nově vzniklé prostředí, ve kterém již nefungují postupy, které vydělávaly peníze dříve. Jejich snahy, jako je například spojení redakce a vytvoření jednoho velkého newsroomu, je často spíše metodou pokus-omyl, protože neexistuje příliš případových studií a příkladů dobré praxe, které by v on-line prostředí fungovaly. Metoda pokus-omyl se samozřejmě nejčastěji dotýká novinářů, kteří jsou těchto pokusů předmětem.

De-konvergence holandské mediální organizace de Volkskrant

Na výše popsané problémy v mediální oblasti zajímavě zareagoval holandský mediální dům de Volkskrant. Tato mediální organizace se právě po několika pokusech a omylech rozhodla jít proti tehdejšímu proudu a svoji redakci tzv. zpětně „de-konvergovat”. To znamená od sebe plně oddělit on-line a off-line aktivity (tradiční tištěnou a on-line redakci), které ještě před pár lety konvergovali dohromady (spojovali do jedné velké redakce).

Východiskem se stala případové studie Klaske Tameling a Marcel Broersma. Autoři sledovali redakci tři měsíce. Jejich etnografická studie začala v únoru 2011 a trvala více než 400 hodin, které výzkumníci v redakci strávili. V průběhu studie navštěvovali schůze novinářů, schůze vedení, shromažďovali interní dokumenty či e-maily. Kromě toho, že si povídali v době své přítomnosti v redakci s novináři, bylo součástí studie 37 hloubkových rozhovorů, z nichž každý trval přibližně hodinu. Respondenty byli jak samotní novináři, tak také vedení redakce.

Autoři na úvod uvedli, že de Volkskrant je a vždy byla „udavačem trendu v hledání nových cest“ v mediální oblasti. Již v roce 2006 například de Volkskrant integroval a vytvořil cross-mediální newsroom, ve kterém byly všechny zprávy produkovány z jednoho místa do tisku, na web, do mobilních aplikací – tímto krokem chtěla dát organizace jasný signál, že všichni novináři mají jednotné postavení. De Volkskrant šel tedy z dnešního pohledu klasickou cestou, kterou následně alespoň v nějaké formě zvolily takřka všechny mediální organizace.

Jednalo se o období před finanční krizí v roce 2008, takže tištěným titulům sice klesal náklad, ale tištěné noviny byly stále velmi profitabilní. De Volkskrant se tedy dále rozvíjel, nakupoval další tituly a rozšiřoval své mediální portfolio. Tyto investice dotoval z prodejů tištěných novin. Newsroom se sice postupně integroval, ale jak řekl editor, který měl konvergenci na starost, nikdy se nepodařilo „vytvořit jeden společný multimediální mindset“.

Když přišla v roce 2008 finanční krize, ambice na vytvoření velkého mediálního domu a uskutečnění všech vizí se rozplynuly. V roce 2010 potom hlavní editor rezignoval a de Volkskrant se vydal zmíněnou opačnou cestou. Když vedení organizace sledovalo vývoj všech změn, které se udály v řádu pár let, uvědomilo si, že tištěná i on-line média mají svou specifickou dynamiku. Výsledným rozhodnutím následně bylo od sebe obě redakce oddělit. Zjednodušeně řečeno, novináři, kteří se věnovali tištěnému vydání, už nebyli dále zatěžováni jinými multimediálními úkoly. Důvodem k tomuto kroku byl především nefunkční byznys model a také dlouhodobá nespokojenost samotných novinářů.

Nový de-konvergovaný byznys model společnost představila v roce 2011. Integrovaný newsroom byl přeskupen a všichni on-line editoři byli přesunuti z Amsterdamu do Rotterdamu. Vystihující je dodatek jednoho z novinářů, který k tomuto kroku řekl: „Celé té on-line snaze je definitivně konec. Opět je to papír, na kterém záleží.“

Obě redakce měly nyní za úkol být finančně soběstačné. Novináři v Amsterdamu měli k dispozici tištěné tituly a novináři v Rotterdamu on-line prostředí, kde měli reprodukovat na nejrůznějších platformách co nejvíc zpráv a článků. O tom, jakou zprávu zveřejní společně napříč redakcí komunikují pomocí chatu a pokud si nějakou konkrétní vyberou, jen přepíší pár vět, změní titulek a fotku. Tito novináři byli v organizaci nazýváni jako newsroomiesa během pracovního dne měli vyprodukovat přibližně dvě stě článků a sto článků přes víkend. Cílem produkování mnoha zpráv je generování dostatečného počtu návštěv, který přitáhne inzerenty.

Tento odvážný krok, který redakci de Volkskrant zafungoval (a zde je nutné brát v potaz specifičnost a historii holandského mediálního prostředí), vyřešil zejména zmíněný kulturní rozpor v redakci, zejména mezi seniorními novináři a novináři, kteří se věnovali výhradně on-line prostředí. Podle slov jednoho z respondentů výzkumu už v tu chvíli v redakci „nedocházelo k takovým rozporům“.

V tomto případě se tedy podle zveřejněných výsledků z roku 2013 (novější studie zatím k dispozici není) podařilo tradiční žurnalistice dojít k „triumfálnímu comebacku“, ačkoliv to znamená rozdělení žurnalistiky striktně na dva typy – tradiční (seriózní) a on-line (bulvárnější). Otázkou je, jaká je například kredibilita takové společnosti, která na jedné straně produkuje seriózní obsah a na druhé straně senzacechtivé články. Zároveň je nutné dodat, že oddělením redakcí dochází k ochuzení o kolektivní znalosti, které nyní v jedné či druhé redakci chybí. Novináři, kteří pracují v tištěných titulech, jsou většinou odborníci na úzkou oblast, zatímco novináři v on-line prostředí mají spíše znalosti obecnější.

De-konvergence jako ochrana cenného kapitálu  

Závěry z předchozí studie naznačily trend, kterým se postupně začaly vydávat i další mediální organizace. Šlo jednak o reakci na klesající zisk, ale také o reakci na zhoršování pracovního klimatu mezi novináři. Oba trendy – konvergence i de-konvergence – tedy mohou existovat vedle sebe. Zatímco na jedné straně mediální organizace konverguje konkrétní společnosti, může v rámci jedné společnosti zvolit opačný postup a de-konvergovat ji, aby zachovala například dobré pracovní prostředí či udržela redakci soběstačnou a profitabilní (Jin, D. Y. 2012).

I když není snadné dohledávat například finanční zprávy jednotlivých redakcí, které by šlo přesně spojit s momentem, kdy byly zavedeny de-konvergentní procesy, jeden důsledek de-konvergence se ukazuje jako důležitější než finanční výsledky. Jde o řešení problému složité koexistence papírové a digitální žurnalistiky, jak vyplývá z nejnovějších studií na toto téma (Johnson, T. S. P. 2018; Li, K. 2018). Zejména z toho důvodu, že běžná denní praxe novinářů se v obou případech diametrálně liší. Zatímco zkušený novinář potřebuje prostor, aby se mohl zabývat investigativní prací, nově začínajícímu novináři jsou kromě psaní zpráv přidány i multimediální úkoly, jako je například komunikace se čtenáři na sociálních sítích či sdílení článků svých kolegů. Diametrálně se tedy liší jejich profil.

Konvergence a de-konvergence tedy může existovat vedle sebe a v redakcích jde o běžný trend. Důležité je poznamenat, že de-konvergence vytváří prostor pro jiný profil novinářů. Příkladem je redakce Beijing News, kterou ve své studii popisuje K. Li (2018). V tomto případě se například redakce rozhodla, že také nebude zatěžovat novináře multimediálními úkoly a nechala je věnovat se hloubkové analytické práci jako součást své de-konvergentní strategie, což v podstatě znamená vytvoření prostoru, ve kterém si novinář drží odstup od on-line prostředí. Redakce si totiž uvědomila, že právě kritičnost, dobré zdroje, hloubka informací a analytická práce je zásadním kapitálem, který dává mediální organizaci na trhu výhodu a odlišuje ji od konkurence. De-konvergence tedy může v tomto případě posloužit jako určitý krok zpátky ke kořenům, i když ve zcela novém prostředí.